劉忠賢董事長:「要在對的時機；找到對的人；做對的事，這是成功三法則。」

大潤發在1997年進入中國發展，量販店在當時是特許行業，並非公開市場。當時為了要讓大潤發能夠上市，與其他在地公司合作，先談成合作方式，再談雙方分潤。從三線城市為主軸，逐步向一線城市滲透，因為當時有其他更知名的量販商，直接到主流市場搶生意並沒有勝算。

當初與開發商合作談設店地點，第一間店的方圓三公里內都沒有人，超級荒涼，決定與當地政府機關、學校的遊覽車配合，將遊覽車都停到量販店，成功打開量販店的知名度與口碑，順利帶起人流，周邊地價上漲，公司與當地開發商達成雙贏。之後三四線城市設店數量佔中國400間店的70%以上。

直到現在大潤發在一線城市數量還是相對較少，店面貴成本高，從農村包圍城市，現已達成400家店、有超過20萬人之員工與採購，打敗眾多主流超市成為中國第一。

再來成功需要對的人，因此大潤發給出超出台灣店長兩倍的薪資，以候選人制度選出最適合的店長人選，並且選賢舉能，不看學歷性別經歷，只要願意學就願意教。當時量販店的損耗率很高，因此祭出獎金制度，如果損耗很小，就會提供高額獎金，因此員工會為了薪水而去想辦法降低偷竊率。量販店需要良好的供應商，因此要善待供應商，才能拿取好的貨物；選擇就地採購，培養當地漁民農民肉營商，提供給量販店好貨物，再來讓顧客滿意。企業宗旨在於供應商與顧客放在同一個天秤上，供應商好，公司才會好，顧客才會滿意。並且建立自己的物流系統，有自己的物流中心與車隊，在500公里內一定要有物流中心，可以當天往返，減少損耗率。

同時大潤發也致力於公司治理與社會責任上，在中國從未因天災而提高物價，並且在天山大地震捐款六千萬，成為全中國第一間捐款企業。在台灣面臨921地震，董事長也是全力震災，讓受災戶可免費領取物資，為了加速賑災速度，捐款給軍方去第一線賑災。凡事都要爭第一，才會被看見，要做得夠快，否則就會被淘汰。

同時也照顧員工的退休生活，將稅前盈餘不低於10%的金額當作分紅，不發現金發股票，依照每個人的KPI按比例認股，離開公司時將認股賣還給公司，股票價值由公正第三方去認定。

從劉董分享大潤發的公司企業與文化，可以體認到把人、時機和事情做到好的核心理念，同時也證明大潤發在中國的成功並非偶然。